هناك العديد من الاتجاهات والتجارب الإدارية الحديثة التي ساهمت في تطوير علم الإدارة العامة والتي يمكننا تناول أهمها فيما يلي:
أولاً: (نظرية Z): مزيج بين مفهومي الإدارة الأمريكية والإدارة اليابانية:
لقد نجحت التجربة اليابانية في الإدارة الحكومية في التوصل إلى أن أفضل عملية استثمار هي تلك الموجهة نحو الإنسان، لأن بالإنسان تستطيع المنظمات أن تتغلب على معظم مشكلاتها، وأن العمل الجماعي وتوحيد جهود الأفراد وخلق روح الجماعة بين صفوفهم تساعد على تحقيق مستوى رفيع من الأداء، شأنهم في ذلك شأن أقرانهم. كما أكدت النظرية على أنه لكي يتم ارتفع مستوى الإنتاج فإن ذلك لن يتحقق ببذل الجهود والعمل فقط ولكن من خلال التنسيق الأمثل لهذه الجهود بطريقة مثمرة، ومن خلال تقديم الحوافز لتحقيق التعاون والتآلف وبث روح الثقة في صفوف العاملين. ومن ثم فإن نظرية أوشى التي أسماها )نظرية Z ) والتي تجمع بين مفاهيم الإدارة الأمريكية ومفاهيم الإدارة اليابانية تقوم على المبادئ الأساسية التالية: (النمر وآخرون، 1426هـ:85-87)
1. الثقة: فالعلاقة بين الثقة والإنتاجية علاقة متلازمة.
2. الخدمة والمهارة: لا يأتيان إلا من خلال الخبرة والممارسة.
3. الألفة والمودة: وهذا يعني الارتباط بين الأفراد والدعم المتبادل بينهم.
ثانياً: إدارة الجودة الشاملة (الكلية):
لكي تتفهم المقصود بإدارة الجودة الشاملة لابد أن تتعرف على برامج حلقات الجودة، والذي لابد أن تتعرف في بدايته على مفهوم الجودة، والتي يختلف مفهوماً حسب موقع الشخص من المنظمة حيث أنها قد تعنى للمدير (أداء العمل المناط به وبإدارته بأفضل السبل، بالإضافة إلى التحسين المستمر للأسلوب القيادي) وللموظف بأنها (الاعتزاز بالعمل وبالمنتج أو الخدمة التي يقدمها) بينما الجودة لدى المستفيد من الخدمة قد تعنى (فهم احتياجاته وعمل كل ما يمكن لإشباعها بأقل تكلفة وجهد من جانبه) هو وبوجه عام نستطيع القول بأن الجودة تعنى (إتقان الخدمة أو السلعة عند تقديمها للمستفيد أو المستهلك وبصفة دائمة) (السواط وآخرون، 1416هـ: 370-371).
1. حلقات الجودة:
تعتبر أحد الأساليب الإدارية الحديثة للتعامل مع معطيات العمل اليومية وتعتمد على أساس تكوين فرص عمل لدراسة المشكلة موضع القرار، واستعراض البدائل الملائمة، واقتراح الحلول اللازمة، بدلاً من الاعتماد على شخص واحد لاتخاذ القرار. وعموماً فإن مجالات عمل حلقات الجودة منحصر في الآتي: (السواط وآخرون، 1416هـ: 372).
أ ) المشكلات: تحديد المشكلات التي تواجه المنظمة واقتراح الحلول اللازمة لها.
ب ) الفرص المتاحة: حصر الفرص المتاحة ومدى إمكانية استغلالها في حدود قدرات المنظمة.
ج ) المخاطرة: دراسة احتمال الفشل والوقوع في الخطأ عند اتخاذ القرارات التنظيمية وكيف يمكن تجنب ذلك أو التخفيف من حدته.
د ) تدعيم نقاط القوة: تعزيز جوانب القوة بالمنظمة لضمان استمراريتها.
ه ) التحسين: تحسين وتطوير إجراءات العمل للاتقاء بمستوى الخدمة إلى الأفضل من حيث الجودة والكفاءة والغزارة.
2. إدارة الجودة الكلية:
هي أسلوب حديث في الإدارة يهدف إلى تطوير أداء المنظمات، عن طريق بناء ثقافة عميقة عن الجودة، وهو أسلوب شامل للتطوير التنظيمي. وتعرف إدارة الجودة بأنها خلق ثقافة متميزة في الأداء حيث يعمل المديرون والموظفون بشكل مستمر ودءوب، لتحقيق توقعات العملاء والمستفيدين، وأداء العمل الصحيح بشكل صحيح منذ البداية، مع تحقيق الجودة بشكل أفضل وفاعلية عالية وفي أقصر وقت ممكن.
ومما تقدم يمكن القول بأن إدارة الجودة الكلية هي أسٍلوب إداري حديث، ذو منهج علمي يعتمد على الأسلوب الإحصائي في تحليل أساليب وطرق العمل، ويهتم بتلبية احتياجات ومتطلبات المستفيدين من الخدمة داخل المؤسسة وخارجها في أقصر وقت وبأقل تكلفة. وتقوم إدارة الجودة على عدد من الأسس من أهمها: (النمر وآخرون، 1426هـ: 89-90).
أ . دراسة وتطوير نظم وأساليب وإجراءات العمل بصفة مستمرة.
ب . أن العمل لا يتم إنجازه بطريقة عشوائية، وإنما وفق خطوات وإجراءات محددة بأسلوب علمي.
ج . أن يكون العمل في إطار أهداف واضحة ومستقرة.
د . أن يتم توفير قاعدة للبيانات تتضمن معلومات وافية عن المنظمة والخدمات التي تقدمها، وعن المستفيدين من هذه الخدمات، ومعوقات الأداء.
ه . أن يتاح لجميع العاملين فرصة المساهمة في تطوير أساليب وإجراءات العمل وابتكار الحلول والطرق والإجراءات المناسبة لتلافي المشكلات والعقبات.
و . تحقيق رضا المستفيد من الخدمة داخل المنظمة وخارجها.
ز . ينبغي أن يتم الاتصال بين الإدارة داخل المؤسسة وفقاً لحاجة العمل، وليس على أساس الهيكل التنظيمي.
ح . توفير نظام للحوافز لا يعتمد على الحوافز المادية، ولكن أيضاً يشجع على المشاركة في اتخاذ القرارات، وفرص التعبير عن الذات، وإبداء الرأي والاقتراحات، والعمل بروح الفريق.
مما سبق يتضح أن نموذج الجودة الكلية يعد نموذجا ميدانياً وعملياً في مجمله، يركز على الأداء المتخصص، ويعتمد على الترتيب والتنظيم والتخطيط الاستراتيجي، ويُبنى على علاقة الزمالة والتفاعل والعمل بروح الفريق الواحد.
ثالثاً: إدارة الوقت.
لقد أصبح الوقت من وجهة نظر الإدارة الحديثة ذو أهمية كبيرة حيث يعتبر معياراً حاسماً للدخول في مشرعات جديدة، ويعتبر الوقت مورداً مهماً للمديرين مثله مثل الموارد الأخرى كالآلات والمواد ورأس المال والقوى العاملة، لذا فإن الوقت يعتبر موردا نادرا كما أشار بيتر دراكر (Cracker)، الوقت هو أندر الموارد، فإذا لم تتم إدارته لن يتم إدارة أي شيء آخر. فالوقت مورد فريد من نوعه، إذ أن كل موظف يملك منه نفس المقدار، وكل عمل يحتاج إلى وقت لا يمكن شراؤه وإنما الحل الحقيقي هو استخدام أفضل للوقت المتاح. ويمكننا تناول إدارة الوقت كأحد الاتجاهات الحديثة في الإدارة كما يلي: (السواط وآخرون، 1416هـ:360-364).
1. مفهوم إدارة الوقت:
إدارة الوقت هي النقطة الحيوية في مراقبة الوقت، وللتحكم فيه ينبغي تنمية عادات مفيدة في استخدامه. وعموماً فإن مفهوم إدارة الوقت أنها عملية مستمدة من التخطيط والتحليل والتقييم المستمر لكل النشاطات التي يقوم بها الشخص خلال فترة زمنية محددة تهدف إلى تحقيق فعالية مرتفعة في استغلال هذا الوقت المتاح للوصول إلى الأهداف المنشودة.
2. أهمية وفوائد إدارة الوقت:
أ. إن إدارة الوقت أمر يتعلق بتوفير الوقت، وتنمية إدارة الوقت تعتبر أن القادة الإداريين لديهم الكثير من المهام التي يحتاجون إلى القيام بها لكن لا يملكون الوقت الكافي للقيام بالأشياء التي يرغبون الانتهاء منها. فإدارة الوقت ليست في الواقع مسألة وقت ولكنها مسألة تفكير وسلوك وأولويات تساعد على إنجاز الأعمال المطلوبة في الوقت المناسب.
ب. إدارة الوقت تساعد في تحديد الحاجات حسب أهميتها، وتعني الكفاءة، ومن ثم تعتبر إدارة الوقت الجيدة صفة من صفات القيادة الجيدة.
وبشكل عام يحتاج المدير لأن يعرف كيف يمضي وقته، وكيف يخطط وينظم له. فالتحكم في الوقت هو الرغبة في اتخاذ المسؤولية، وإذا شعر بأن هناك نقص في الوقت أثناء عمله فهذا مؤشر أن مهارته الإدارية تتجه نحو العدم أو الأفول.
رابعاً: الحكومة الإلكترونية (إدارة التقنية والمعلومات).
في إطار سعى الحكومات إلى تحقيق أكبر قدر من التنسيق بين أجهزتها المختلفة، وكذلك من أجل تلافي العديد من المعوقات التي تقلل من كفاءة النظام الإداري، مثل صعوبة الاتصال بين الأجهزة الحكومية المختلفة، وكذلك في إطار سعيها لتوفير المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات المختلفة في الوقت المناسب، بالإضافة إلى توفير المعلومات اللازمة لتحقيق رقابة فعالة، عمدت العديد من الحكومات إلى الاستفادة من التقدم الهائل الذي حدث في مجال الحاسبات الآلية وشبكات الحاسبات أو ما يعرف بالشبكة العنكبوتية أو الإنترنت، لكي تتغلب على ما سبق ذكره من صعوبات، ولكي تستطيع أن تقدم خدماتها لمواطنيها بمنتهى السهولة، وتوفر الوقت والجهد والمال، وعموماً يمكننا تناول أهم جوانب الحكومة الإلكترونية فيما يلي:
1. مفهوم الحكومة الإلكترونية.
2. أهداف الحكومة الإلكترونية.
3. الخدمات التي يمكن أن تقدمها الحكومة الإلكترونية للإدارة العامة.
1. مفهوم الحكومة الإلكترونية:
يمكن تعريف الإدارة الإلكترونية بأنها العملية الإدارية القائمة على الإمكانات المتميزة للإنترنت وشبكات الأعمال في التخطيط والتوجيه والرقابة على الموارد إلكترونياً وبدون حدود من أجل تحقيق أهداف المنظمة، أما الحكومة الإلكترونية فهي تحول القطاعات الحكومية المختلفة المدنية والأمنية ومؤسسات القطاع الخاص نحو قضاء وظائفها ومهامها فيما يتعلق بخدمة الجمهور أو فيما بينها وبعضها البعض عبر شبكة الإنترنت، بسرعة ودقة متناهيتين وتكليف ومجهود أقل من خلال موقع واحد على الشبكة.
وهناك العديد من الإجراءات التي يجب على الحكومات القيام بها حتى تتحول إلى نظام الحكومة الإلكترونية من أهمها:
أ . إعادة التنظيم من حيث التشكيل والسلطات والمسؤوليات بما يتناسب مع طبيعة الحكومة الإلكترونية.
ب . تغير الإجراءات الإدارية الحكومية بما يتوافق مع العمل على شبكة الإنترنت.
ج . استحداث إدارات جديدة تستطيع القيام بالوظائف الجديدة التي تطلبها الحكومة الإلكترونية لكي تحقق أهدافها.
2. أهداف الحكومة الإلكترونية وفوائدها:
هناك العديد من الأهداف التي تسعى الحكومة الإلكترونية إلى تحقيقها ومنها: (النمر وآخرون، 1426هـ: 423).
أ . تسهيل طريق الحصول على الخدمات والمعاملات الحكومية في أي وقت.
ب . الدقة والسرعة في إنجاز الخدمات والمعاملات الحكومية.
ج . تطوير نمط الحكومة في إجراء المعاملات.
د . التقليل من الوساطة والمحسوبية.
ه . خفض الإنفاق الحكومي نتيجة الوفر الذي سيتحقق بإتباع الإجراءات الرقمية في الدورة المستندية.
و . تعامل المواطنين مع الحكومة بشفافية.
ز . إسهام المواطنين في الحكومة من خلال آلية التغذية العكسية.
ح . تفاعل القطاعات الحكومية مع قطاعات الأعمال.
كما أن هناك العديد من الكتاب الذين يقسمون الأهداف إلى أهداف مباشرة وأهداف غير مباشرة كما يلي: (النمر وآخرون، 1426هـ: 424-430)
أ. الأهداف المباشرة والتي يمكن ترجمتها إلى مكاسب مادية وهي:
1) إنجاز سريع للأعمال واختصار زمن التنفيذ في مختلف الإجراءات.
2) إمكان أداء الأعمال عن بعد مما سينعكس على تقليص الحاجز للتنقل وبالتالي حركة وسائل التنقل وتقليل ازدحام المرور وتخفيف العبء على مواطني الدولة.
3) تقليل مساحات العمل داخل المنظمات الحكومية.
4) الحد من استخدام الأوراق في الأعمال الإدارية.
ب. أهداف عامة يصعب مباشرة يصعب ترجمتها إلى مكاسب مادية ملموسة:
1) التقليل من الأخطاء المرتبطة بالعامل الإنساني.
2) التوافق مع بقية دول العالم خصوصاً المتقدمة.
3) زيادة وتعزيز القدرة التنافسية للمنظمات، وذلك عن طريق:
أ) تحسين مستوى الخدمة.
ب) التقليل من التعقيدات الحكومية.
ج) تخفيض التكاليف.
خامسا: إدارة الأزمات.
لهذا الموضوع أهمية كبيرة وبالغة في تسيير المنظمات وتهيئتها لمواجهة الأزمات والشدائد بكافة أشكالها وأنواعها، فهناك صراعات استشرت وأصبحت على مقربة منا، وهناك أزمات قد كثرت من حولنا، وأيضا هناك الكوارث التي ضربت أصقاع الأرض. وبذلك لابد من معرف ة طرق أدارة هذه الأزمات، والأزمة عبارة عن خلل يؤثر تأثيرا ماديا على النظام. وإدارة الأزمة تعني سلسلة الإجراءات (القرارات) الهادفة إلى السيطرة على الأزمة، والحد من تفاقمها حتى لا يفلت زمامها، وبذلك تكون الادارة الرشيدة للازمة هي تلك التي تحافظ على المصالح الحيوية للدولة وحمايتها. ومن إجراءاتها ما يلي:
1. التبادل السريع والمنطقي للمعلومات.
2. التحضيرات الزمنية اللازمة لإيجاد طرق الحل.
3. مراعاة تلاؤم وتواؤم الخطط.
ولإدارة الأزمة مراحل هي:
1. تطور الموقف (نظام الإنذار المبكر).
2. تحديد وتقييم الأزمة.
3. تطوير طرق الحل.
4. اختيار طرق الحل
5. التخطيط للتنفيذ.
6. التنفيذ.
سادسا: إعادة هيكلة القطاع العام.
إن عملية إعادة الهيكلة الإدارية في مفهومها وأبعادها، ليست هدفا في ذاتها، ولكنها وسيلة رئيسة ترمي إلى تحقيق رفع كفاءة الأداء وإزالة القيود التي تحد من الإنتاجية وتعوق حركة التفاعل الطبيعي بين المتغيرات المرتبطة بالإدارة. كما أن مفهوم إعادة الهيكلة يتبلور من خلال عدة أبعاد من أبرزها ما يلي:
1. التخلص من القيود الإدارية التي تعوق انطلاق قوى الإنتاج الوطنية.
2. إعادة النظر في مفهوم الوظيفة العامة وتغليب منطق الخدمة والعائد فيها.
3. تعميق سياسة اللامركزية عن طريق تفويض الصلاحيات الكافية لكل مستوى.
4. ابتكار النمط التنظيمي الذي يحقق مشاركة الجمهور المنتفع بالخدمات بطريقة فعالة.
5. التوجه نحو المسار الاستقلالي لجاهزة الخدمات،بحيث تدار وفقا للأساليب الاقتصادية.
6. تكريس الموضوعية في التخطيط والمتابعة والتقييم.
وعملية إعادة الهيكلة لأجهزة الدولة لا تعني فقط تطوير الهياكل التنظيمية للأجهزة، وإلغاء أو دمج وحدات واستحداث أخرى، بل إن العملية تمتدد إلى عمق الكيان الإداري.
سابعا: الهندرة.
تم أخذ هذا المصطلح للغة العربية بدمج كلمتي الهندسة والإدارة اجتهادا للخروج بكلمة واحدة، والهندرة هي البدء من جديد من نقطة الصفر، وليس إصلاح وترميم الوضع القائم، وهي التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة الراسخة والتفكير بصورة جديدة ومختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات لتحقيق رغبات العملاء. وهناك تعريف علمي للهندرة وهو إعادة التفكير المبدئي والأساسي وإعادة تصميم العمليات الإدارية بصفة جذرية، بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة في معايير الأداء الحاسمة، مثل التكلفة والجودة والخدمة والسرعة.ومن الخصائص المشتركة لنظم العمل بعد الهندرة ما يلي: (الصباب وآخرون، 1326هـ: 466)
1. دمج عدة وظائف في واحدة.
2. الموظفون يتخذون القرارات.
3. تنفيذ خطوات العمليات حسب طبيعتها.
4. تعدد خصائص العمليات.
5. إنجاز العمل في مكانه.
6. خفض مستويات الرقابة والمراجعة.
7. تقليل الحاجة إلى مطابقة المواصفات.
8. مفهوم مدير العملية يوفر جهة اتصالات موحدة.
9. الجمع بين المركزية واللامركزية.
وقد تفشل عملية الهندرة، ومن أسباب فشلها هي:
1. محاولة تقويم العمليات بدلا من تغييرها، وعدم معرفة المداخل الإدارية السليمة للتغيير.
2. عدم التركيز على العمليات.
3. المحدثات وعدم توفر السجلات التاريخية والمعلومات السابقة.
4. تجاهل قيم ومفاهيم الأفراد.
5. الاكتفاء بالنتائج المتواضعة، والتراجع المبكر.
6. البدء بالهندرة من القاعدة.
7. الفشل في التمييز بين الهندرة وبرامج التطوير الأخرى.
8. تخصيص مواد محددة لتطبيق الهندرة، ودفن أهدافها وسط جدول الأعمال.
9. إطالة فترة تطبيق الهندرة.
ثامنا: الثقافة التنظيمية.
إن نسبة مفهوم الثقافة إلى التنظيم يعتبر ظاهرة متأخرة نسبيا، والثقافة التنظيمية تعني القيم والمعتقدات السائدة في التنظيم عموما، وتأثيرها على العملية الإدارية والسلوك التنظيمي للموظفين، وكذلك إلى المفاهيم التي يحملها الأفراد حول الحقائق المتمثلة في نمط القيادة والممارسات الإدارية المتبعة. وللثقافة التنظيمية عدة خصائص منها: (الصباب وآخرون، 1426هـ: 393)
1. أنها تحدد معايير السلوك.
2. تعزز الشعور بالهوية المؤسساتية.
3. أنها اجتماعية.
4. متعددة المستويات، ومتعددة داخل التنظيم الواحد.
5. أنها عملية مكتسبة ومستمرة.
6. متغيرة ومتطورة.
7. هي نوعان ثقافة قوية وثقافة ضعيفة.
ومن أبعاد الثقافة التنظيمية والتي ذكرها الباحثون الوضوح في الاتجاه والرؤية، الترابط التنظيمي والتكامل وتواصل الإدارة العليا، تشجيع المبادرة والابتكار، حل النزاع والخلافات، وضوح وقياس الأداء، توجيه العمل أو الأفعال، التعويض والحوافز المناسبة، وتطوير العنصر البشري.
رابط المصدر:
....
مواضيع مشابهة أو ذات علاقة بالموضوع :
أولاً: (نظرية Z): مزيج بين مفهومي الإدارة الأمريكية والإدارة اليابانية:
لقد نجحت التجربة اليابانية في الإدارة الحكومية في التوصل إلى أن أفضل عملية استثمار هي تلك الموجهة نحو الإنسان، لأن بالإنسان تستطيع المنظمات أن تتغلب على معظم مشكلاتها، وأن العمل الجماعي وتوحيد جهود الأفراد وخلق روح الجماعة بين صفوفهم تساعد على تحقيق مستوى رفيع من الأداء، شأنهم في ذلك شأن أقرانهم. كما أكدت النظرية على أنه لكي يتم ارتفع مستوى الإنتاج فإن ذلك لن يتحقق ببذل الجهود والعمل فقط ولكن من خلال التنسيق الأمثل لهذه الجهود بطريقة مثمرة، ومن خلال تقديم الحوافز لتحقيق التعاون والتآلف وبث روح الثقة في صفوف العاملين. ومن ثم فإن نظرية أوشى التي أسماها )نظرية Z ) والتي تجمع بين مفاهيم الإدارة الأمريكية ومفاهيم الإدارة اليابانية تقوم على المبادئ الأساسية التالية: (النمر وآخرون، 1426هـ:85-87)
1. الثقة: فالعلاقة بين الثقة والإنتاجية علاقة متلازمة.
2. الخدمة والمهارة: لا يأتيان إلا من خلال الخبرة والممارسة.
3. الألفة والمودة: وهذا يعني الارتباط بين الأفراد والدعم المتبادل بينهم.
ثانياً: إدارة الجودة الشاملة (الكلية):
لكي تتفهم المقصود بإدارة الجودة الشاملة لابد أن تتعرف على برامج حلقات الجودة، والذي لابد أن تتعرف في بدايته على مفهوم الجودة، والتي يختلف مفهوماً حسب موقع الشخص من المنظمة حيث أنها قد تعنى للمدير (أداء العمل المناط به وبإدارته بأفضل السبل، بالإضافة إلى التحسين المستمر للأسلوب القيادي) وللموظف بأنها (الاعتزاز بالعمل وبالمنتج أو الخدمة التي يقدمها) بينما الجودة لدى المستفيد من الخدمة قد تعنى (فهم احتياجاته وعمل كل ما يمكن لإشباعها بأقل تكلفة وجهد من جانبه) هو وبوجه عام نستطيع القول بأن الجودة تعنى (إتقان الخدمة أو السلعة عند تقديمها للمستفيد أو المستهلك وبصفة دائمة) (السواط وآخرون، 1416هـ: 370-371).
1. حلقات الجودة:
تعتبر أحد الأساليب الإدارية الحديثة للتعامل مع معطيات العمل اليومية وتعتمد على أساس تكوين فرص عمل لدراسة المشكلة موضع القرار، واستعراض البدائل الملائمة، واقتراح الحلول اللازمة، بدلاً من الاعتماد على شخص واحد لاتخاذ القرار. وعموماً فإن مجالات عمل حلقات الجودة منحصر في الآتي: (السواط وآخرون، 1416هـ: 372).
أ ) المشكلات: تحديد المشكلات التي تواجه المنظمة واقتراح الحلول اللازمة لها.
ب ) الفرص المتاحة: حصر الفرص المتاحة ومدى إمكانية استغلالها في حدود قدرات المنظمة.
ج ) المخاطرة: دراسة احتمال الفشل والوقوع في الخطأ عند اتخاذ القرارات التنظيمية وكيف يمكن تجنب ذلك أو التخفيف من حدته.
د ) تدعيم نقاط القوة: تعزيز جوانب القوة بالمنظمة لضمان استمراريتها.
ه ) التحسين: تحسين وتطوير إجراءات العمل للاتقاء بمستوى الخدمة إلى الأفضل من حيث الجودة والكفاءة والغزارة.
2. إدارة الجودة الكلية:
هي أسلوب حديث في الإدارة يهدف إلى تطوير أداء المنظمات، عن طريق بناء ثقافة عميقة عن الجودة، وهو أسلوب شامل للتطوير التنظيمي. وتعرف إدارة الجودة بأنها خلق ثقافة متميزة في الأداء حيث يعمل المديرون والموظفون بشكل مستمر ودءوب، لتحقيق توقعات العملاء والمستفيدين، وأداء العمل الصحيح بشكل صحيح منذ البداية، مع تحقيق الجودة بشكل أفضل وفاعلية عالية وفي أقصر وقت ممكن.
ومما تقدم يمكن القول بأن إدارة الجودة الكلية هي أسٍلوب إداري حديث، ذو منهج علمي يعتمد على الأسلوب الإحصائي في تحليل أساليب وطرق العمل، ويهتم بتلبية احتياجات ومتطلبات المستفيدين من الخدمة داخل المؤسسة وخارجها في أقصر وقت وبأقل تكلفة. وتقوم إدارة الجودة على عدد من الأسس من أهمها: (النمر وآخرون، 1426هـ: 89-90).
أ . دراسة وتطوير نظم وأساليب وإجراءات العمل بصفة مستمرة.
ب . أن العمل لا يتم إنجازه بطريقة عشوائية، وإنما وفق خطوات وإجراءات محددة بأسلوب علمي.
ج . أن يكون العمل في إطار أهداف واضحة ومستقرة.
د . أن يتم توفير قاعدة للبيانات تتضمن معلومات وافية عن المنظمة والخدمات التي تقدمها، وعن المستفيدين من هذه الخدمات، ومعوقات الأداء.
ه . أن يتاح لجميع العاملين فرصة المساهمة في تطوير أساليب وإجراءات العمل وابتكار الحلول والطرق والإجراءات المناسبة لتلافي المشكلات والعقبات.
و . تحقيق رضا المستفيد من الخدمة داخل المنظمة وخارجها.
ز . ينبغي أن يتم الاتصال بين الإدارة داخل المؤسسة وفقاً لحاجة العمل، وليس على أساس الهيكل التنظيمي.
ح . توفير نظام للحوافز لا يعتمد على الحوافز المادية، ولكن أيضاً يشجع على المشاركة في اتخاذ القرارات، وفرص التعبير عن الذات، وإبداء الرأي والاقتراحات، والعمل بروح الفريق.
مما سبق يتضح أن نموذج الجودة الكلية يعد نموذجا ميدانياً وعملياً في مجمله، يركز على الأداء المتخصص، ويعتمد على الترتيب والتنظيم والتخطيط الاستراتيجي، ويُبنى على علاقة الزمالة والتفاعل والعمل بروح الفريق الواحد.
ثالثاً: إدارة الوقت.
لقد أصبح الوقت من وجهة نظر الإدارة الحديثة ذو أهمية كبيرة حيث يعتبر معياراً حاسماً للدخول في مشرعات جديدة، ويعتبر الوقت مورداً مهماً للمديرين مثله مثل الموارد الأخرى كالآلات والمواد ورأس المال والقوى العاملة، لذا فإن الوقت يعتبر موردا نادرا كما أشار بيتر دراكر (Cracker)، الوقت هو أندر الموارد، فإذا لم تتم إدارته لن يتم إدارة أي شيء آخر. فالوقت مورد فريد من نوعه، إذ أن كل موظف يملك منه نفس المقدار، وكل عمل يحتاج إلى وقت لا يمكن شراؤه وإنما الحل الحقيقي هو استخدام أفضل للوقت المتاح. ويمكننا تناول إدارة الوقت كأحد الاتجاهات الحديثة في الإدارة كما يلي: (السواط وآخرون، 1416هـ:360-364).
1. مفهوم إدارة الوقت:
إدارة الوقت هي النقطة الحيوية في مراقبة الوقت، وللتحكم فيه ينبغي تنمية عادات مفيدة في استخدامه. وعموماً فإن مفهوم إدارة الوقت أنها عملية مستمدة من التخطيط والتحليل والتقييم المستمر لكل النشاطات التي يقوم بها الشخص خلال فترة زمنية محددة تهدف إلى تحقيق فعالية مرتفعة في استغلال هذا الوقت المتاح للوصول إلى الأهداف المنشودة.
2. أهمية وفوائد إدارة الوقت:
أ. إن إدارة الوقت أمر يتعلق بتوفير الوقت، وتنمية إدارة الوقت تعتبر أن القادة الإداريين لديهم الكثير من المهام التي يحتاجون إلى القيام بها لكن لا يملكون الوقت الكافي للقيام بالأشياء التي يرغبون الانتهاء منها. فإدارة الوقت ليست في الواقع مسألة وقت ولكنها مسألة تفكير وسلوك وأولويات تساعد على إنجاز الأعمال المطلوبة في الوقت المناسب.
ب. إدارة الوقت تساعد في تحديد الحاجات حسب أهميتها، وتعني الكفاءة، ومن ثم تعتبر إدارة الوقت الجيدة صفة من صفات القيادة الجيدة.
وبشكل عام يحتاج المدير لأن يعرف كيف يمضي وقته، وكيف يخطط وينظم له. فالتحكم في الوقت هو الرغبة في اتخاذ المسؤولية، وإذا شعر بأن هناك نقص في الوقت أثناء عمله فهذا مؤشر أن مهارته الإدارية تتجه نحو العدم أو الأفول.
رابعاً: الحكومة الإلكترونية (إدارة التقنية والمعلومات).
في إطار سعى الحكومات إلى تحقيق أكبر قدر من التنسيق بين أجهزتها المختلفة، وكذلك من أجل تلافي العديد من المعوقات التي تقلل من كفاءة النظام الإداري، مثل صعوبة الاتصال بين الأجهزة الحكومية المختلفة، وكذلك في إطار سعيها لتوفير المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات المختلفة في الوقت المناسب، بالإضافة إلى توفير المعلومات اللازمة لتحقيق رقابة فعالة، عمدت العديد من الحكومات إلى الاستفادة من التقدم الهائل الذي حدث في مجال الحاسبات الآلية وشبكات الحاسبات أو ما يعرف بالشبكة العنكبوتية أو الإنترنت، لكي تتغلب على ما سبق ذكره من صعوبات، ولكي تستطيع أن تقدم خدماتها لمواطنيها بمنتهى السهولة، وتوفر الوقت والجهد والمال، وعموماً يمكننا تناول أهم جوانب الحكومة الإلكترونية فيما يلي:
1. مفهوم الحكومة الإلكترونية.
2. أهداف الحكومة الإلكترونية.
3. الخدمات التي يمكن أن تقدمها الحكومة الإلكترونية للإدارة العامة.
1. مفهوم الحكومة الإلكترونية:
يمكن تعريف الإدارة الإلكترونية بأنها العملية الإدارية القائمة على الإمكانات المتميزة للإنترنت وشبكات الأعمال في التخطيط والتوجيه والرقابة على الموارد إلكترونياً وبدون حدود من أجل تحقيق أهداف المنظمة، أما الحكومة الإلكترونية فهي تحول القطاعات الحكومية المختلفة المدنية والأمنية ومؤسسات القطاع الخاص نحو قضاء وظائفها ومهامها فيما يتعلق بخدمة الجمهور أو فيما بينها وبعضها البعض عبر شبكة الإنترنت، بسرعة ودقة متناهيتين وتكليف ومجهود أقل من خلال موقع واحد على الشبكة.
وهناك العديد من الإجراءات التي يجب على الحكومات القيام بها حتى تتحول إلى نظام الحكومة الإلكترونية من أهمها:
أ . إعادة التنظيم من حيث التشكيل والسلطات والمسؤوليات بما يتناسب مع طبيعة الحكومة الإلكترونية.
ب . تغير الإجراءات الإدارية الحكومية بما يتوافق مع العمل على شبكة الإنترنت.
ج . استحداث إدارات جديدة تستطيع القيام بالوظائف الجديدة التي تطلبها الحكومة الإلكترونية لكي تحقق أهدافها.
2. أهداف الحكومة الإلكترونية وفوائدها:
هناك العديد من الأهداف التي تسعى الحكومة الإلكترونية إلى تحقيقها ومنها: (النمر وآخرون، 1426هـ: 423).
أ . تسهيل طريق الحصول على الخدمات والمعاملات الحكومية في أي وقت.
ب . الدقة والسرعة في إنجاز الخدمات والمعاملات الحكومية.
ج . تطوير نمط الحكومة في إجراء المعاملات.
د . التقليل من الوساطة والمحسوبية.
ه . خفض الإنفاق الحكومي نتيجة الوفر الذي سيتحقق بإتباع الإجراءات الرقمية في الدورة المستندية.
و . تعامل المواطنين مع الحكومة بشفافية.
ز . إسهام المواطنين في الحكومة من خلال آلية التغذية العكسية.
ح . تفاعل القطاعات الحكومية مع قطاعات الأعمال.
كما أن هناك العديد من الكتاب الذين يقسمون الأهداف إلى أهداف مباشرة وأهداف غير مباشرة كما يلي: (النمر وآخرون، 1426هـ: 424-430)
أ. الأهداف المباشرة والتي يمكن ترجمتها إلى مكاسب مادية وهي:
1) إنجاز سريع للأعمال واختصار زمن التنفيذ في مختلف الإجراءات.
2) إمكان أداء الأعمال عن بعد مما سينعكس على تقليص الحاجز للتنقل وبالتالي حركة وسائل التنقل وتقليل ازدحام المرور وتخفيف العبء على مواطني الدولة.
3) تقليل مساحات العمل داخل المنظمات الحكومية.
4) الحد من استخدام الأوراق في الأعمال الإدارية.
ب. أهداف عامة يصعب مباشرة يصعب ترجمتها إلى مكاسب مادية ملموسة:
1) التقليل من الأخطاء المرتبطة بالعامل الإنساني.
2) التوافق مع بقية دول العالم خصوصاً المتقدمة.
3) زيادة وتعزيز القدرة التنافسية للمنظمات، وذلك عن طريق:
أ) تحسين مستوى الخدمة.
ب) التقليل من التعقيدات الحكومية.
ج) تخفيض التكاليف.
خامسا: إدارة الأزمات.
لهذا الموضوع أهمية كبيرة وبالغة في تسيير المنظمات وتهيئتها لمواجهة الأزمات والشدائد بكافة أشكالها وأنواعها، فهناك صراعات استشرت وأصبحت على مقربة منا، وهناك أزمات قد كثرت من حولنا، وأيضا هناك الكوارث التي ضربت أصقاع الأرض. وبذلك لابد من معرف ة طرق أدارة هذه الأزمات، والأزمة عبارة عن خلل يؤثر تأثيرا ماديا على النظام. وإدارة الأزمة تعني سلسلة الإجراءات (القرارات) الهادفة إلى السيطرة على الأزمة، والحد من تفاقمها حتى لا يفلت زمامها، وبذلك تكون الادارة الرشيدة للازمة هي تلك التي تحافظ على المصالح الحيوية للدولة وحمايتها. ومن إجراءاتها ما يلي:
1. التبادل السريع والمنطقي للمعلومات.
2. التحضيرات الزمنية اللازمة لإيجاد طرق الحل.
3. مراعاة تلاؤم وتواؤم الخطط.
ولإدارة الأزمة مراحل هي:
1. تطور الموقف (نظام الإنذار المبكر).
2. تحديد وتقييم الأزمة.
3. تطوير طرق الحل.
4. اختيار طرق الحل
5. التخطيط للتنفيذ.
6. التنفيذ.
سادسا: إعادة هيكلة القطاع العام.
إن عملية إعادة الهيكلة الإدارية في مفهومها وأبعادها، ليست هدفا في ذاتها، ولكنها وسيلة رئيسة ترمي إلى تحقيق رفع كفاءة الأداء وإزالة القيود التي تحد من الإنتاجية وتعوق حركة التفاعل الطبيعي بين المتغيرات المرتبطة بالإدارة. كما أن مفهوم إعادة الهيكلة يتبلور من خلال عدة أبعاد من أبرزها ما يلي:
1. التخلص من القيود الإدارية التي تعوق انطلاق قوى الإنتاج الوطنية.
2. إعادة النظر في مفهوم الوظيفة العامة وتغليب منطق الخدمة والعائد فيها.
3. تعميق سياسة اللامركزية عن طريق تفويض الصلاحيات الكافية لكل مستوى.
4. ابتكار النمط التنظيمي الذي يحقق مشاركة الجمهور المنتفع بالخدمات بطريقة فعالة.
5. التوجه نحو المسار الاستقلالي لجاهزة الخدمات،بحيث تدار وفقا للأساليب الاقتصادية.
6. تكريس الموضوعية في التخطيط والمتابعة والتقييم.
وعملية إعادة الهيكلة لأجهزة الدولة لا تعني فقط تطوير الهياكل التنظيمية للأجهزة، وإلغاء أو دمج وحدات واستحداث أخرى، بل إن العملية تمتدد إلى عمق الكيان الإداري.
سابعا: الهندرة.
تم أخذ هذا المصطلح للغة العربية بدمج كلمتي الهندسة والإدارة اجتهادا للخروج بكلمة واحدة، والهندرة هي البدء من جديد من نقطة الصفر، وليس إصلاح وترميم الوضع القائم، وهي التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة الراسخة والتفكير بصورة جديدة ومختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات لتحقيق رغبات العملاء. وهناك تعريف علمي للهندرة وهو إعادة التفكير المبدئي والأساسي وإعادة تصميم العمليات الإدارية بصفة جذرية، بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة في معايير الأداء الحاسمة، مثل التكلفة والجودة والخدمة والسرعة.ومن الخصائص المشتركة لنظم العمل بعد الهندرة ما يلي: (الصباب وآخرون، 1326هـ: 466)
1. دمج عدة وظائف في واحدة.
2. الموظفون يتخذون القرارات.
3. تنفيذ خطوات العمليات حسب طبيعتها.
4. تعدد خصائص العمليات.
5. إنجاز العمل في مكانه.
6. خفض مستويات الرقابة والمراجعة.
7. تقليل الحاجة إلى مطابقة المواصفات.
8. مفهوم مدير العملية يوفر جهة اتصالات موحدة.
9. الجمع بين المركزية واللامركزية.
وقد تفشل عملية الهندرة، ومن أسباب فشلها هي:
1. محاولة تقويم العمليات بدلا من تغييرها، وعدم معرفة المداخل الإدارية السليمة للتغيير.
2. عدم التركيز على العمليات.
3. المحدثات وعدم توفر السجلات التاريخية والمعلومات السابقة.
4. تجاهل قيم ومفاهيم الأفراد.
5. الاكتفاء بالنتائج المتواضعة، والتراجع المبكر.
6. البدء بالهندرة من القاعدة.
7. الفشل في التمييز بين الهندرة وبرامج التطوير الأخرى.
8. تخصيص مواد محددة لتطبيق الهندرة، ودفن أهدافها وسط جدول الأعمال.
9. إطالة فترة تطبيق الهندرة.
ثامنا: الثقافة التنظيمية.
إن نسبة مفهوم الثقافة إلى التنظيم يعتبر ظاهرة متأخرة نسبيا، والثقافة التنظيمية تعني القيم والمعتقدات السائدة في التنظيم عموما، وتأثيرها على العملية الإدارية والسلوك التنظيمي للموظفين، وكذلك إلى المفاهيم التي يحملها الأفراد حول الحقائق المتمثلة في نمط القيادة والممارسات الإدارية المتبعة. وللثقافة التنظيمية عدة خصائص منها: (الصباب وآخرون، 1426هـ: 393)
1. أنها تحدد معايير السلوك.
2. تعزز الشعور بالهوية المؤسساتية.
3. أنها اجتماعية.
4. متعددة المستويات، ومتعددة داخل التنظيم الواحد.
5. أنها عملية مكتسبة ومستمرة.
6. متغيرة ومتطورة.
7. هي نوعان ثقافة قوية وثقافة ضعيفة.
ومن أبعاد الثقافة التنظيمية والتي ذكرها الباحثون الوضوح في الاتجاه والرؤية، الترابط التنظيمي والتكامل وتواصل الإدارة العليا، تشجيع المبادرة والابتكار، حل النزاع والخلافات، وضوح وقياس الأداء، توجيه العمل أو الأفعال، التعويض والحوافز المناسبة، وتطوير العنصر البشري.
رابط المصدر:
....
مواضيع مشابهة أو ذات علاقة بالموضوع :
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق
أهلا بك ،
أشكر لك إطلاعك على الموضوع و أن رغبت في التعليق ،
فأرجو أن تضع إسمك ولو حتى إسما مستعارا للرد عليه عند تعدد التعليقات
كما أرجو أن نراعي أخلاقيات المسلم;حتى لانضطر لحذف التعليق
تقبل أطيب تحية
ملاحظة: يمنع منعا باتا وضع أية : روابط - إعلانات -أرقام هواتف
وسيتم الحذف فورا ..